Kathimerini.gr
Ζητούν ευελιξία, διαφάνεια, feedback και εξέλιξη. Οι εργαζόμενοι της Generation Z θα αποτελούν τα τρία τέταρτα του εργατικού δυναμικού μέχρι το 2030. Ως εκ τούτου, αξίζουν τουλάχιστον την προσοχή των επιχειρήσεων, στον βαθμό που καλούνται να διαχειριστούν μια νέα πραγματικότητα στην αγορά εργασίας. Η Κιάρα Μότα είναι Partner στην Boston Consulting Group, με έδρα το γραφείο της συμβουλευτικής στο Μιλάνο. Μιλώντας στην «Κ», σκιαγραφεί το προφίλ της Gen Z, συγκεντρώνει tips για τους μάνατζερ του 2024 και εξετάζει τα όρια μεταξύ δικαιωμάτων και υποχρεώσεων στο εργασιακό περιβάλλον της επόμενης ημέρας.
– Πώς θα περιγράφατε το προφίλ της Gen Z στο γραφείο; Ποια είναι τα συν και τα πλην της;
– Υπάρχουν ορισμένα βασικά χαρακτηριστικά που ευθυγραμμίζουν το προφίλ της Gen Z. Πρώτον, είναι η πρώτη γενιά ψηφιακών ιθαγενών. Γεννήθηκαν με το Ιντερνετ, με τα smartphones. Και αυτό σημαίνει ότι οι υπάλληλοι της Gen Z μπορούν να προσφέρουν μια απαράμιλλη ψηφιακή ευφράδεια και έχουν τάση να αξιοποιούν την τεχνολογία για να ενισχύσουν την παραγωγικότητα και την καινοτομία. Δεύτερον, εκτιμούν την αυθεντικότητα, τη διαφάνεια και έχουν έντονο ενδιαφέρον για θέματα όπως η κοινωνική δικαιοσύνη και η περιβαλλοντική βιωσιμότητα. Τρίτον, υπάρχουν ορισμένα θέματα που είναι πρωταρχικής σημασίας για αυτούς, όπως η ισορροπία της επαγγελματικής ζωής, η ευημερία και η ψυχική υγεία. Και αυτά επηρεάζουν αντίστοιχα την προσδοκία της Gen Z για ευελιξία στον χώρο εργασίας. Ετσι, περιμένουν να έχουν την επιλογή της απομακρυσμένης εργασίας και του ευέλικτου ωραρίου. Ενα άλλο σημείο είναι ότι πρόκειται για μια γενιά η οποία ποθεί την επαγγελματική ανάπτυξη. Είναι μορφωμένοι, πρόθυμοι να συνεχίσουν να μαθαίνουν και εκτιμούν τα άμεσα και εποικοδομητικά feedback. Η προσέγγιση αυτή δεν βοηθά απλώς στην επαγγελματική τους ανάπτυξη, αλλά διασφαλίζει επίσης τη δυνατότητα να αισθάνονται ότι οι ηγεσίες και τα διευθυντικά στελέχη τους εκτιμούν και τους κατανοούν. Συγχρόνως, η Gen Z αναμένει ότι οι χώροι εργασίας θα είναι χωρίς αποκλεισμούς και θα σέβονται την ποικιλομορφία του κόσμου γύρω τους. Τα χαρακτηριστικά αυτά και οι αντίστοιχες υψηλές προσδοκίες της Gen Z είναι σε θέση να αμφισβητήσουν τα παραδοσιακά στυλ διοίκησης. Αυτό δεν σημαίνει ότι οι αλλαγές είναι κάτι αρνητικό. Πηγάζουν αντιθέτως από θετικές αφετηρίες όπως η υψηλή προσδοκία για διαφάνεια και αυθεντικότητα, καθώς και η επιθυμία για ταχεία πρόοδο όχι μόνο στην τεχνολογία αλλά και σε κοινωνικά ζητήματα.
– Κατ’ επέκταση, τι χαρακτηριστικά θα πρέπει να έχει το σύγχρονο μάνατζμεντ αν θέλει να διαχειριστεί αποτελεσματικά τους εργαζομένους της Gen Z;
– Πριν απ’ όλα, η Gen Z αναμένεται να αντιπροσωπεύει σχεδόν τα τρία τέταρτα του εργατικού δυναμικού μέχρι το 2030. Επομένως, χρειάζεται κατανόηση και προσαρμογή. Η προσαρμογή στις ανάγκες και στα χαρακτηριστικά της Gen Z δεν είναι απλώς ωφέλιμη. Είναι επιτακτική ανάγκη για τους μάνατζερ. Η ηγεσία θα πρέπει να προσαρμοστεί προωθώντας ένα περιεκτικό, διαφανές και ευέλικτο περιβάλλον εργασίας που θα ευθυγραμμίζεται με αυτές τις αξίες. Αυτό θα μπορέσει να γίνει με αξιοποίηση της τεχνολογίας και με μια προσέγγιση καινοτομίας η οποία ιδανικά θα οδηγήσει στον εκσυγχρονισμό των επιχειρηματικών πρακτικών. Οι μάνατζερ θα πρέπει να δώσουν προτεραιότητα στην ευελιξία, συμπεριλαμβανομένων των επιλογών της απομακρυσμένης εργασίας και των ευέλικτων ωραρίων. Θα πρέπει επίσης να ενθαρρύνουν ένα εργασιακό περιβάλλον που υποστηρίζει την ψυχική υγεία και την ισορροπία της επαγγελματικής ζωής. Επιπλέον, θα πρέπει να παρακινήσουν τους υπαλλήλους της Gen Z μέσα από συνεχείς ευκαιρίες μάθησης και ευκρινούς επαγγελματικής πορείας. Θα πρέπει οπωσδήποτε να παρέχουν άμεσα και εποικοδομητικά feedback. Και θα πρέπει σίγουρα να εφαρμόσουν ένα νέο στυλ διοίκησης με μια εταιρική κουλτούρα πιο συνεργατική και χωρίς αποκλεισμούς.
Η Gen Z αναμένεται να αντιπροσωπεύει σχεδόν τα τρία τέταρτα του εργατικού δυναμικού μέχρι το 2030. Επομένως, χρειάζεται κατανόηση και προσαρμογή, σημειώνει η κ. Μότα
– Υπάρχουν διαφορετικές σχολές σκέψης για τον καλύτερο τρόπο να ενισχύσεις την παραγωγικότητα. Πού βάζει κανείς τα όρια της ευελιξίας στην εργασία;
– Υπάρχουν κάποια όρια τα οποία είναι απαραίτητα για να διασφαλιστεί η παραγωγικότητα. Ειδικότερα, είναι σημαντικό για έναν μάνατζερ να ενθαρρύνει μια προσέγγιση προσανατολισμένη στα αποτελέσματα. Επίσης, να θέτει εκ των προτέρων σαφείς προσδοκίες και σαφείς ευθύνες. Οσο καταφέρνει κανείς να εξισορροπεί την ευελιξία με αυτές τις προκαθορισμένες να τις πω προσδοκίες, μπορεί να διασφαλίζει ότι η ελευθερία στον χώρο εργασίας δεν θέτει σε κίνδυνο τους γενικούς επιχειρηματικούς στόχους. Διαφορετικά, είναι ρίσκο.
– Ιδίως στο σημερινό περιβάλλον των υψηλών τιμών, έχουν ενισχυθεί οι απαιτήσεις των νέων εργαζομένων για τις αποδοχές τους. Εδώ τίθεται λοιπόν το ερώτημα της πολιτικής στους μισθούς. Ποιες είναι οι παρατηρήσεις σας, μιλώντας πάντα για την Gen Z;
– Η Gen Z είναι πολύ ενημερωμένη και αναμένει, πρώτα απ’ όλα, διαφάνεια σχετικά με τις μισθολογικές πολιτικές και την ισότητα. Αναζητούν και συγκρίνουν αυτές τις πληροφορίες με τους συνομηλίκους τους. Είναι επίσης συνηθισμένοι να έχουν ανοιχτή πρόσβαση στα δεδομένα. Κατ’ επέκταση, οι μισθολογικές πολιτικές δεν πρέπει μόνο να είναι δίκαιες, αλλά και κοινοποιήσιμες. Στο ίδιο πλαίσιο, οι μάνατζερ θα πρέπει να δίνουν έμφαση στην αναγνώριση και στην αποτελεσματική επιβράβευση της συνεισφοράς των εργαζομένων. Είναι εξάλλου μια ανταμοιβή της απόδοσης.
– Γραφείο ή τηλεργασία; Ή και τα δύο; Πώς διαμορφώνεται στην πράξη η εποχή μετά την πανδημία;
– Η εποχή μετά την πανδημία σηματοδοτεί μια στροφή προς ένα υβριδικό μοντέλο μεταξύ της τηλεργασίας και της παρουσίας στο γραφείο. Το υβριδικό αυτό μοντέλο μπορεί να ανταποκριθεί στις προτιμήσεις της Gen Z για την ευελιξία και την ισορροπία της επαγγελματικής ζωής. Είναι επίσης σε θέση να ευθυγραμμιστεί με την ψηφιακή της συμπεριφορά και τον τρόπο ζωής της. Από την άλλη πλευρά, ικανοποιεί επίσης την ανάγκη για προσωπική σύνδεση και την έννοια της κοινότητας στον χώρο εργασίας.
– Ποιες θα ήταν ευρύτερα οι συστάσεις στους μάνατζερ, στον βαθμό που καλούνται να διαχειριστούν μια νέα πραγματικότητα στην αγορά εργασίας;
– Στην BCG υπάρχει κάτι που αποκαλούμε παραγωγική ηγεσία. Οι ηγέτες προσπαθούν να αφήσουν τον κόσμο σε μια καλύτερη κατάσταση από αυτήν που τον βρήκαν. Κι εδώ υπάρχουν τρία αλληλένδετα στοιχεία στα οποία θα πρέπει να επικεντρώνονται. Πρώτον, το κεφάλι τους. Οι παραγωγικοί ηγέτες ξανασκέφτονται και επανεφευρίσκουν τις επιχειρήσεις τους. Ανυπομονούν και σκέφτονται εκτενώς για το μέλλον. Θέλουν να δημιουργούν και να εστιάζουν στις σωστές στρατηγικές προτεραιότητες για να το πετυχαίνουν. Δεύτερον, η καρδιά τους. Αυτό έχει να κάνει με τη δημιουργία μιας εμπνευσμένης και εμπλουτισμένης ανθρώπινης εμπειρίας για τους ανθρώπους τους. Οχι μόνο εντός αλλά και εκτός εργασίας. Οι μάνατζερ θα πρέπει να ηγούνται με σκοπό και να εργάζονται για να εμπνεύσουν και να ενδυναμώσουν το ανθρώπινο δυναμικό σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού. Τρίτον, τα χέρια τους. Οι παραγωγικοί ηγέτες βρίσκουν τρόπους να εκτελούν και να καινοτομούν με υπερτροφοδοτούμενες ομάδες που εργάζονται με ευκινησία και πέρα από τα εμπόδια, αξιοποιώντας την τεχνολογία όσο το δυνατόν περισσότερο. Οι ηγέτες αυτοί ευθυγραμμίζουν τους ανθρώπους τους αποτελεσματικά γύρω από τη δουλειά που πρέπει να γίνει και προσφέρουν κίνητρο στο εργατικό δυναμικό. Οι έρευνές μας στην BCG δείχνουν ότι οι οργανισμοί μπορούν να ξεκλειδώσουν τη μεγαλύτερη αξία όταν αυτά τα τρία συμπληρωματικά στοιχεία συνυπάρχουν σε ισορροπία. Κεφάλι, καρδιά και χέρια για ένα παραγωγικό μοντέλο ηγεσίας. Με αυτόν τον τρόπο, οι ηγέτες μπορούν να διαχειριστούν αποτελεσματικά τα χαρακτηριστικά της Gen Z, διαμορφώνοντας έναν χώρο εργασίας ο οποίος δεν θα προσελκύει απλώς ταλέντα, αλλά θα κρατάει και τις νέες ηλικίες.
